Kliknutím zvětšíteRodilý Pražák nastoupil do českobudějovické nemocnice po promoci, avšak jeho cesta nebyla přímočará. „Moc jsem se neučil,“ přiznal Břetislav Shon a pokračoval: „Po gymnáziu jsem šel na strojní fakultu ČVUT, protože tam nebylo složité se dostat a mně matematika s technikou šly. Naši si malovali, že ze mě někdy možná bude pan inženýr, jenže já si začal přivydělávat jako ‚lapiduch’ na operačním sále. Tamní prostředí mě tak chytilo u srdce, že jsem strojárnu vyměnil za medicínu. Během celých šesti let studia medicíny jsem pak na plný úvazek dělal noční a víkendové služby jako sanitář.“
Z Prahy na jih
Když v roce 1975 promoval, bylo mu jasné, že chce dělat některý z operačních oborů. „Chtěl jsem mimo Prahu, která mi připadala špinavá a bylo odtud daleko na lyže. Líbily se mi jižní Čechy, začal jsem proto v Českých Budějovicích na urologii. Tu jsem chtěl dělat od začátku. Líbila se mi její mnohotvárnost,“ vzpomněl na začátky své lékařské kariéry.
Předpoklady potřebné pro chirurgii přiblížil vtipem: „Víte, jak se rozezná chirurg od internisty? Chirurg jde prostředkem chodby a internista při zdi. Jinak řečeno, chirurg nebývá tak vzdělaný jako internista, ale zase se musí umět rychle rozhodnout, moc se s ničím nepáře a podmínkou je manuální zručnost. Obor od oboru se liší i sestry. Ty na ‚úrazovce’ bývají ostřejší a na nějaké ‚ťuťuňuňu’ je neužije. Naopak, když by se tam ocitla sestřička z dětského, tak do měsíce zdravotnictví opustí. Moje chirurgická povaha mě provázela i při řízení nemocnice, kdy jsem se nebál do ledasčeho říznout. Ale také mi pomohlo studium techniky. Integrály už nespočítám, ale v mozku se mi vytvořila spojení pro logické myšlení. To byl jeden z momentů, který jsem při vedení nemocnice podvědomě využíval.“
Dělat vědu na klinice doktor Břetislav Shon podle svých slov netoužil, protože věděl, že se špičková medicína dělá i v regionech, když se tam sejde dobrý tým. Takový se snažil i on sám vytvořit na urologickém oddělení, které opouštěl ve svých 55 letech, kdy souběžně působil ještě jako primář, ale už také jako generální ředitel. „Odchod jsem nějak složitě neprožíval, protože jsem si vychoval řadu mladších, skvělých doktorů. Snažil jsem se je posunout tam, pro co měli nejlepší předpoklady. Někdo byl výborný jako operatér, jiný se našel v endoskopii,“ vyprávěl. Dodal, že možnost řídit nemocnici jej tehdy lákala jako něco nového. „Svým způsobem jsem se na to připravoval od listopadu 1989. Když vznikly zdravotní pojišťovny a systém úhradových mechanismů, začal jsem z vlastního zájmu jezdit jako řadový doktor na Ministerstvo zdravotnictví na schůzky k této problematice. Zvykli si tam na mě a nikdo netušil, že to je jen drzý Shon bez pověření, který se tam kouká, jak to chodí po novu. Když jsem nakonec o tajných výjezdech řekl tehdejšímu řediteli Jiřímu Bouzkovi, už jsem o problematice věděl tolik, že jsem od něho dostal oficiální požehnání. Vzal mě do party pěti lidí, kteří stanovovali pravidla řízení českobudějovické nemocnice. Ta jsem od něj převzal a řídíme se jimi k prospěchu nemocnice dodnes,“ vzpomínal.
Know-how
O jaké zázračné know-how jde? Podle Břetislava Shona řídit se selským rozumem. Zbytečně nepřepřahat, neboli maximálně se snažit udržet úzkou skupinu manažerů s velkými teoretickými i praktickými znalostmi z řízení nemocnic. Co se dohodne, to platí a musí se respektovat, pokud možno bez výjimek. Nejdřív pracovat, vydělat, splatit dluhy, a teprve pak plánovat investice s celistvou představou jaké, proč, kam a kdy. To, že medicínská stránka musí být na úrovni, se předpokládá samo sebou. Právě ta celistvá představa je prvním krokem k úspěchu.
„Jihočeský kraj nás, přestože ve volbách vítězily různé strany, řadu let nechává pracovat, aniž by významně zasahoval do složení manažerů. To považuji za velké štěstí. Snad tomu napomohla naše apolitičnost a prokazatelné výsledky. Ale kdyby kraj jako vlastník nemocnice měnil vedení po každých volbách, nezmohli bychom nic. Naštěstí se tak nestalo,“ pochvaloval si doktor Shon spolupráci s krajem.
Základem úspěchu jsou podle Břetislava Shona bezesporu také lidé: „Za těch víc než čtyřicet let už mě tu všichni znají a snad jsem si vypěstoval důvěru. Snažil jsem se plnit sliby a nezapomínat na žádnou kategorii zaměstnanců. Ani nevíte, jakou máme radost, když přidáváme peníze a můžeme navýšit platy i těm s nejnižšími příjmy, jako jsou třeba uklízečky. Na druhou stranu jsem si vždycky zachovával odstup k firmám. Žádné pracovní večeře, kdy se může mimoděk říci něco, z čeho se pak člověk těžko dostává. My máme peníze a dodavatelé potřebují prodat, oni potřebují nás, ne naopak,“ dal nahlédnout do svého stylu řízení.
Přes 2,5 miliardy korun
Mimořádně složité je pro lékaře i pro ředitele, když se při léčbě něco nepovede, protože tady jde o život. „Všichni jsme omylní. Na sále jsem si nikdy nedovolil ani pomyslet ‚Břéťo, to se ti fakt povedlo.‘ To si lékař smí říci nejdřív po třech dnech nebo ještě později. Vždy hrozí nějaká komplikace. Ale pokud se něco stane, hlavně nic nezametat pod koberec a promluvit si s lidmi. Jistě, někdy dojde na soud a prokazování, zda léčba proběhla lege artis, ale s tím, že by se někdo vědomě na něco vykašlal, jsem se za celou praxi nesetkal,“ dodal důrazně.
V ředitelně nejsou vzácností návštěvy z jiných nemocnic, které přijedou okouknout, jak to tady dělají. Ale… „Po pěti minutách kolikrát poznám, že jde o ztrátu času,“ konstatuje doktor Shon. „Jejich managementy se kvůli rozhodnutí zřizovatelů mění jako na běžícím pásu, takže vývoj nejde kontinuálně. Nebo řeknou: ‚Máme miliardu na nový akutní příjem,‘ ale už nevědí, proč ho budou stavět zrovna na tom kterém místě, nedomýšlejí návaznosti. My jsme před začátkem restrukturalizace, to znamená přesunu medicínského provozu z dolního do horního areálu, měli jasno v důvodech, ekonomice i organizaci prací. Roku dva tisíce třináct jsme si v podstatě jen ve dvou, s vedoucím investičního oddělení Františkem Bostlem, sedli a udělali podle svých zkušeností, pochopitelně korigovaných primáři daných oddělení, osmiletý plán generel, jak se bude nemocnice dál vyvíjet a přestavovat. Kromě financí a technických náležitostí jsme chtěli stavět tak, aby tady bylo lidem dobře,“ vyprávěl.
Za tu dobu zde vzniklo nové dětské oddělení, na zelené louce byla postavena porodnice, upravený park, uprostřed areálu bistro. V současnosti má českobudějovická nemocnice celkem 478 parkovacích míst pro pacienty, 580 parkovacích stání pro zaměstnance, do krytých kolostavů mohou zaměstnanci umístit až 420 jízdních kol. Restrukturalizace, kterou českobudějovická nemocnice prochází, bude stát 2,5 miliardy korun, což z 80 procent hradí z vlastních zdrojů. „Generel jsme si sice vymysleli ve dvou, ale bez souhlasu celého představenstva a zřizovatele bychom tak rozsáhlou přestavbu udělat nemohli,“ řekl Břetislav Shon.
Do nemocnice v montérkách
Po svých 70. narozeninách sice rezignoval na post předsedy představenstva, což se rovná funkci generálního ředitele, ale odpovědnost za dokončení plánu soustředit celý provoz v horním areálu bez potřeby prostor v bývalé vojenské nemocnici na něm nadále spočívá.
A vyhoření? „Co to je? Fůra práce? Když začnou mladí doktoři mluvit o vyhoření, říkám jim, že jsou měkoty,“ směje se. „Jasně, že i já jsem cítil někdy únavu, ale mě to tu pořád baví. Bodejť by ne, když se daří. Navíc stavařinu mám rád i v soukromí. Montérky jsou mou druhou uniformou a nejednou jsem v nich přijel do nemocnice řešit akutní problémy. Vzpomínám si, jak jsem v nich doma něco dělal, když mi z nemocnice volali, abych hned přijel na konzultaci operace jednoho dítěte. Ve spěchu jsem se ani nepřevlékl a do nemocnice dorazil v těch montérkách. S kolegy jsme se rozhodli, že chlapce operovat nebudeme, a já jsem mu to šel na pokoj říci. Jeho rodiče pak vyprávěli, jak jim syn povídal: ‚Byl tu nějaký zedník a řekl mi, že mne operovat nebudou.‘ Že se to snad pro ředitele nehodí? Myslím si, že lidé naopak ocení, že jsem normální,“ uzavřel s úsměvem povídání.
autor: Marie Šotolová
38
Kondice
Dům a zahrada
Kafe
iReceptář
TN.cz
